薪火相传
2000 年既是新千年的开始，也是 Martin Becker 接任 KNF 集团总经理的一年，确实是极具象征意义的一年。就在新的一年里，世界迎来了新的开始，而家族世代的更替也标志着 KNF 的新篇章。从 Erich Becker 到其长子的实际交接过程经过了多年的精心策划。但在千禧之交后，Martin Becker 发现自己在面对一个飞速变化的世界。面对全球化、金融危机、数字化和全球动荡等挑战，他决心聚焦于这些变化所带来的机遇。他的确切措施是加强 KNF 的国际网络，并为其隔膜泵寻找新的战略市场。早在上世纪 90 年代，KNF 历史上的这一新篇章就已初见端倪。
弗莱堡-穆金根，1994 年。KNF 正在发生一场小革命。公司并未继续推出一款又一款的泵，而是决定改变策略——总经理 Erich Becker、当时的德国销售负责人 Martin Becker 和设计负责人 Erwin Hauser 开始研发一系列的不同类型全新泵产品。由此产生的 LABOPORT 系统是专门针对实验室的要求而定制，甚至采用了全新的设计。这个想法和它的快速实施使 KNF 成为实验室泵的一站式领先供应商。
“通常情况下，占领市场的机会只有一次，”Martin Becker 多年后坦言。“如果一项技术开发得过晚，很可能会有其他公司强力介入，并提出完全不同的解决方案。”当 Martin Becker 在 1994 年 35 岁时成为穆金根公司的首席执行官，并在 2000 年成为整个 KNF 集团的首席执行官时，他都将此牢记于心，并将发现和抓住机会作为新时代的座右铭。
作为隔膜泵制造商 KNF 和 KNF 集团背后的远见卓识者，Erich Becker 交出了一家处于优势地位的公司。除了 KNF 稳健的财务状况外，Martin Becker 坚信一直对其父至关重要，而且包括信任、尊重和个人责任等因素的公司价值观也是公司未来成功的基础。2004 年，这些价值观被写入了 KNF 企业宗旨。“Martin 管理公司的方式与我如出一辙，”Erich Becker 评论说。“他保留了所有积极的东西，而所引入的改变也有理有据。”不过，21 世纪的前十年充满了新的挑战。
同许多其他公司一样，KNF 也无法逃脱金融危机的直接影响。2009 年的订单量直线下降，随之而来的是价格压力的增大，以及由于客户不再能够结账而导致的违约增加。KNF 通过联合所有力量并遵循以稳定而非以风险为中心的长期计划，成功地克服了危机。事实上，到 2010 年，KNF 甚至已经成功实现了公司最初设定的 2012 年目标。
这就产生了 KNF 2025 未来战略的想法。该战略旨在巩固 KNF 作为技术领导者的地位，并开拓新的市场。实现这一目标的办法是加强国际 KNF 集团的内部合作，同时保持建立独立的小型专业中心的成功政策。这是公司历史上最长远的战略，而且很快就让人感受到了它的积极影响。其中一个例子是，在微型气泵被确定为一个不断增长的业务系列后，成立了 KNF Micro AG。该战略还启动了集团结构的组织发展。例如，Martin Becker 于 2013 年将 KNF 穆金根的控制权交给了他的弟弟 Paul Becker。这使他能够在新成立的集团董事会的支持下专注于管理国际 KNF 集团。
数字化代表着另一个挑战，它正在席卷企业的各个领域，从工作环境到全球范围内的内部信息共享。2018 年成立的数字加速中心 (DAC) 旨在支持并加快 KNF 的数字化转型。
新的千年标志着一个新世界的开始。通过抓住这一机遇并帮助塑造变革，KNF 在强大管理团队的领导下，发展成为一家现代化、国际化和跨文化的家族企业。凭借其创新的产品以及对客户的坚定关注，KNF 在竞争激烈的市场中占据上风，而且未来仍有巨大的增长潜力。
Martin Becker 确信 KNF 集团的成功归功于 Erich Becker 最初培育的公司文化。为了确保这种文化能够代代相传，Becker 家族制定了一份家族章程。“从一开始，家父的目标就是把公司传给下一代，”KNF 集团CEO说。“当时机成熟时，我的目标也是把公司交给后辈。”
